Si reflexionem sobre l'estratègia de les empreses d'èxit: Microsoft, 3M, Dell, Ikea, General Electric, Charles Schwab, Sony, Gillette, Nokia, Amazon. com, cadascuna és d'un sector, cadascuna ofereix un producte/servei diferent … però totes tenen alguna cosa en comú: la innovació.

La pregunta a fer-se és: com una empresa com Hewlett Packard, nascuda en un garatge, ha arribat a ser una empresa que factura 49.000 milions de dòlars? com una empresa finlandesa dedicada inicialment al paper i el sector químic Nokia aconsegueix ser una de les empreses de telecomunicacions més important del món? Han aconseguit ser líders mundials innovant.
És important destacar que quan es parla en aquest text d'innovació, no es parla d'innovació en un sentit estricte de producte/servei, sinó d'innovació en un sentit molt més ampli que abraça tots els conceptes empresarials: estratègia, processos, productes/serveis ...

És a dir, el concepte d'innovació va molt més enllà del concepte de desenvolupar nous productes amb casos tan famosos com Chupa Chups o el Post It de 3M , sinó de la innovació en conceptes empresarials.

Citant el model desenvolupat per Gary Hamel en "Liderant la revolució", un concepte empresarial comprèn quatre components principals: "Relació amb el client", "Estratègia Clau", "Recursos Estratègics" i "Connexions de Valor". Així, una empresa innovadora és la que redefineix totalment o parcial algun d'aquests conceptes clau.

Exemples d'innovació en conceptes empresarials, en aquest cas en "relació amb el client", són empreses com Dell o ANG Direct, que han trobat una forma d'acostar-se més als seus clients i reduint costos redefinint la cadena de distribució.

Però s'ha de tenir en compte que la innovació és una causa per a l'èxit i no que les empreses grans innoven. És habitual escoltar comentaris com "jo no tinc pressupost per a innovació. La nostra empresa és petita per això". Aquest és un gran error, s'ha de tenir en compte que la innovació no és només per a les grans empreses, ja que aquestes empreses han començat sent petites i han arribat fins on estan, entre d'altres coses, per la seva cultura innovadora.
El cas de Dell és un clar exemple de PIME que s'ha convertit en multinacional gràcies a Internet. Ha sabut avançar-se als seus competidors utilitzant Internet per a redefinir la cadena de distribució.
 
Hi ha empreses petites que estan innovant i estan intentant ser els líders del demà,els Microsoft i els General Electric de dins de 20 anys. En aquest sentit tenim empreses com l'espanyola DS2, una petita empresa innovadora que està en el negoci de transmetre dades utilitzant la xarxa elèctrica (sistemes anomenats PLC Power Line Communications) innovant i estant al costat de grans empreses com Cisco, Endesa, Electricite de France, etc.

Però tot no és bonic. La innovació és agri-dolç. És cert que es pot parlar de multitud de casos d'èxit basats en la innovació però al mateix temps es poden veure almenys 10 casos de fracàs per cadascun d'èxit.

Innovar té un cert risc i aquest serà creixent en funció de com sigui de disruptiva la innovació. Si simplement s'estan buscant petites millores respecte a l'existent, els riscos seran menors. Si s'està intentant reinventar un sector, els riscos seran majors però també els resultats obtinguts seran molt menors. D'aquesta manera observem que sol haver un equilibri entre riscos i resultats obtinguts.


A més apareix l'aspecte humà. Totes les persones ens sentim còmodes amb el que coneixem i el que ens ha funcionat per arribar fins on hem arribat.
Per aquest motiu, hem d'"aprendre a desaprendre". A les persones ens costa molt redefinir l'estratègia de l'organització oblidant les creences que ens ha fet arribar a on estem.

Això també porta a empreses que són líders a perdre el seu lideratge a causa de no seguir innovant. Casos típics d'això va ser el d'IBM o el de Motorola que van deixar entrar a competidors en mercats que eren típicament seus. D'aquests casos es demostra que la innovació no és un fet puntual, sinó que ha de ser continu per seguir en el lideratge.

Llavors, vol dir que és millor no innovar?

Actualment, innovar no és una elecció sinó una obligació del mercat. A dia d'avui, ningú pot dubtar que la innovació és INDISPENSABLE per ser competitiu.
Si no s'innova, al final es competeix en mercats en els quals l'oferta és bàsicament igual i en el que la diferenciació s'ha de basar en el preu en lloc d'en la proposta de valor feta als clients, amb el que cada vegada els marges són menors.

No cal oblidar que encara que es persegueixi, i aconsegueixi, l'excel·lència operacional donarà un marge extra, els nostres competidors poden seguir el mateix camí assol.lint nivells similars d'excel·lència en les seves operacions i seguir així lluitant en els marges.

Per això una empresa basada en l'excel·lència operacional està asseguda en una cadira esperant que arribin els competidors amb noves idees basades en reenginyeria, sistemes d'informació, benchmarking, gestió per processos, o qualsevol altra tècnica que aconsegueixi portar-los als nivells d'excel·lència operacional que la nostra organització té.

Llavors sembla clar que si no s'innova, simplement és una carrera cap a una excel·lència operacional que tard o d'hora perdrem, o com molt empatarem. La solució: no competir en guerres perdudes. Innovar i buscar posicionaments estratègics amb importants barreres d'entrada.

Però una altra pregunta és com es pot aconseguir que una organització innovi?

Possiblement, aquest és el gran repte. La idea no és que a algú un dia "se li encengui la bombeta", sinó que existeixi una sistemàtica per innovar.
Citant al guru Peter Drucker "la innovació pot ser gestionada sistemàticament si se sap on i com mirar"

És molt interessant l'analogia de la innovació amb el jazz. En el jazz, encara que hi ha un important component d'espontaneïtat, els músics segueixen una estructura bàsica. En la innovació succeeix el mateix, al final pot haver grans idees creades per persones o equips, però hi ha d'haver una estructura perquè això es produeixi.

Un cas típic d'organització bolcada en la innovació és 3M. En el cas de 3M, la declaració d'intencions és clara:
"La cultura de 3M fomenta la creativitat i li dóna als empleats la llibertat per sumir riscos i intentar noves idees. Sense límits a la imaginació i sense barreres a la cooperació, una bona idea ràpidament porta a una altra."

Conclusió: La majoria ja tenim clar que s'ha d'innovar, que la innovació ja no és un valor afegit sinó que s'ha convertit en l'únic camí cap a la competitivitat.

(Eduardo Navarro - Soci Director de Improven Consultors)