Fa ja diversos anys, un dels autors assistia a un simposi acadèmic i presentava un treball en el qual apareixia una primera versió del model al qual farem referència en aquest treball pràctic. El model intentava especificar les formes i graus de participació dels empleats que pot disposar un gerent d'empresa i com aquest pot dissenyar una solució per al seu problema basant-se en l'anàlisi de les circumstàncies que l'envolten. Per a certes situacions es considerava apropiada un pren de decisions de tipus autocràtic; per a altres, es preferien postures de major participació, incloent l'adopció de decisions col·lectives. El tema central del treball era que les exigències de determinades situacions determinaven l'efectivitat (i, per tant, la pertinència) de postures autocràtiques o de cort més democràtic per resoldre els problemes de l'empresa.
 
Com sol ocórrer en totes les reunions acadèmiques, s'havia designat a un participant en el simposi per fer una crítica del treball i posar de manifest els seus encerts i els seus punts més febles. Tal paper va correspondre a un eminent sociòleg que, després d'una crítica metòdica i constructiva, va proposar als assistents un model alternatiu de participació. En el seu model recomanava la presa de decisions col·lectiva i per consens com l'única solució per a totes les situacions que poguessin presentar-se en una organització.
 
L'autor va muntar en còlera i va començar a treballar amb totes les seves forces per refutar aquella tesi. Pensava incloure exemples com el del «quarter- back» del futbol americà que tractava de servir-se de la presa de decisions col·lectiva en ple partit i deixava que transcorreguessin els 30 segons que disposava per ordenar la jugada que el seu equip havia de realitzar. No obstant això, la defensa del seu model no va resultar necessària una vegada que el crític va afegir que la seva postura a favor d'una presa democràtica de decisions no es basava que produís millors resultats sinó en la creença que era moralment justa...
 
Anys després, el mateix autor estava dirigint un col·loqui acadèmic sobre el model en el departament de psicologia d'una de les principals universitats del país. Després de la seva presentació, un professor de psicologia clínica va suggerir que, en lloc d'incitar als líders a actuar de manera coherent davant una situació determinada, caldria estimular a la gent a respectar les seves tendències naturals; caldria animar al dirigent autocràtic que seguís sent-ho, i al participatiu que continués en la seva línia.
 
Les dues posicions exposades pels crítics són defensables. Cadascuna d'elles posa en relleu un grup diferent de valors relacionats amb la participació. La primera contempla la participació com un assumpte moral, fins i tot com un imperatiu moral. La participació és un objectiu que cal alcanzar per propi dret, perquè és alguna cosa bo i just. No necessita justificació des del punt de vista pragmàtic.
Tots nosaltres hauríem de tenir un cert respecte per aquesta postura. Concedim gran valor a la democràcia en el govern no per la seva eficàcia sinó perquè legitima el dret del poble a influir en aquelles decisions que hagin d'incidir decisivament sobre els ciutadans. Per idèntica raó ens oposem al totalitarisme existent a Hispanoamèrica o al Sistema de l'apartheid a Sud-àfrica.
 
Molts sociòlegs s'han referit a l'expansió dels valors democràtics a partir de les institucions de caràcter polític cap a la família, l'ensenyament i fins i tot el món empresarial centrat en la maximització dels seus beneficis. Hem sentit a molts dirigents empresarials expressar el seu convenciment que «és bo ser participatiu i dolent ser autocràtic».
 
El nostre segon crític destacava un diferent grup de valors, que definimos com existencials. No cal buscar la participació sinó l'autenticitat. La participació serà bona o mala segons la verdadera naturalesa del líder. «Sé fidel a tu mateix» s'aplica tant a la intervenció dels altres en la presa de decisions com les diferents facetes de les relacions humanes.
 
Recomanem la participació no perquè sigui bona o perquè expressi el natural respecte de la humanitat cap als seus membres. A tots els nostres models, els graus de participació s'avaluaran d'acord amb la seva contribució a l'objectiu de l'eficàcia i no com fins en si mateixos. El nostre treball reflecteix valors, però aquests valors tendeixen a recolzar l'eficiència en les empreses i una presa racional de decisions. En determinades circumstàncies, la participació proporciona un mitjà per aconseguir tan valuosos fins, però mai propugnamos que sigui un fi en si mateixa ni que sigui un mecanisme per aconseguir una autèntica expressió de la personalitat.

La visió que tenen en general els treballadors del seu cap és que ordenen, manen, decideixen, diuen el que cal fer, imposen criteris, distribueixen el treball, controlen i supervisen les tasques.
 
La participació dels directius i mano hauria d'estar centrada a crear una imatge tal de manera de ser catalogats com un col·laborador més, orientador, generador de confiança; a ser acceptats pel grup naturalment, a ser bons comunicadors i transmetre seguretat.
 
Definició de lideratge
 
El lideratge ha estat definit com l'"activitat d'influenciar a la gent perquè s'obstini voluntàriament en l'aconsegueixo dels objectius del grup". Per grup s'ha d'entendre un grup petit, un sector de l'organització, una organització, etc. A causa que el que aquí interessa és el lideratge en el terreny organizacional, d 'ara en més utilitzarem la paraula "organització" per a significarla presa en conjunt o qualsevol sector o grup que la compon.
 
De tal definició sorgeixen els dos camps fonamentals de lideratge:
 
1) El procés intel·lectual de concebre els objectius de l'organització.
 
2) El factor humà, això és, influenciar a la gent perquè voluntàriament s'obstini en l'aconsegueixo dels objectius.
 
John P. Kotter, en la seva excel·lent obra "The leadership factor" (1988), diu que el lideratge es caracteritza pel següent:
 
1) Concebre una visió del que ha de ser l'organització i generar les estratègies necessàries per portar a terme la visió.
 
2) Aconseguir un "network" cooperatiu de recursos humans, la qual cosa implica un grup de gent altament motivat i compromès per convertir la visió en realitat.
 
La definició de lideratge citada al principi conté una paraula clau: "voluntàriament", que també podria traduir-se com "de bona gana". No es tracta només d'influenciar a la gent sinó de fer-ho perquè voluntàriament s'obstini en els objectius que corresponguin. Per tant, excluimos del concepte de lideratge la influència basada en la coerció.

Pot concloure's que lideratge i motivació són dues cares d'una mateixa moneda, on la primera mira al líder i la segona als seus seguidors; per tant, també podem afirmar que liderar és provocar motivació.

El lideratge com a qualitat personal
 
En les albors de la història, el líder era concebut com un ser superior a la resta dels membres del grup, amb atributs especials. Un individu al demostrar la seva superioritat davant la comunitat es convertia en el líder.
 
Es considerava que aquests poders o atributs especials naixien amb ells.
Actualment amb l'auge de la psicologia, s'ha tractat de fonamentar aquesta perspectiva a partir del fort vincle psicològic que establim amb el nostre pare, la primera figura arquetípica que tenim.
 
Estudis psicològics sobre el lideratge sostenen que busquem en els nostres líders la seguretat que ens proporcionava el símbol patern.

I així, com conceptualizábamos al nostre pare com un ser perfecte i infal·lible, reproduïm aquesta fixació cap als nostres líders, considerant-los més grans, més intel·ligents i més capaços que nosaltres.
 
Encara que actualment ja no es pensa que aquestes habilitats són supernaturals i que les habilitats que fan a un líder són comuns a tots, sí s'accepta que els líders posseeixen aquestes en un grau més elevat.
 
Els estudis sobre el lideratge assenyalen que els líders tendeixen a ser més brillants, tenen millor criteri, interactuen més, treballen ben sota tensió, prenen decisions, tendeixen a prendre el comandament o el control, i se senten segurs de si mateixos.
 
El lideratge com funció de l’organització
 
Conforme es consolida la teoria de l'administració i de les organitzacions, ha cobrat força l'estudi del lideratge com una funció dins de les organitzacions. Aquesta perspectiva emfatitza " les circumstàncies sobre les quals grups de persones integren i organitzen les seves activitats cap a objectius".
Segons aquesta perspectiva el líder és resultat de les necessitats d'un grup. Un grup tendeix a actuar o parlar a través d'un dels seus membres. Quan tots tracten de fer-ho simultàniament el resultat pel general és confús o ambigu.
La necessitat d'un líder és evident i real, i aquesta augmenta conforme els objectius del grup són més complexos i amplis. Per això, per organitzar-se i actuar com una unitat, els membres d'un grup elegeixen a un líder. Aquest individu és un instrument del grup per aconseguir els seus objectius i, les seves habilitats personals són valorades en la mesura que li són útils al grup.
El líder no ho és per la seva capacitat o habilitat en si mateixes, sinó perquè aquestes característiques són percebudes pel grup com les necessàries per aconseguir l'objectiu.
 
El líder es diferencia dels altres membres d'un grup o de la societat per exercir major influència en les activitats i en l'organització d'aquestes. El líder adquireix estatus a l'obtenir que el grup o la comunitat aconsegueixin les seves metes. El líder ha de distribuir el poder i la responsabilitat entre els membres del seu grup.
 
Aquesta distribució juga un paper important en la presa de decisions i, per tant, també en el suport que el grup li atorga.
 
Un individu que destaca com un líder en una organització constitucional no necessàriament destaca en una situació democràtica, menys estructurada. Els lideratges poden caure en persones diferents.
 
En síntesis, " el líder és un producte no de les seves característiques, sinó de les seves relacions funcionals amb individus específics en una situació específica.”
 
Factors condicionants
 
L'estudi del lideratge és un problema complex si es tenen en compte els ràpids canvis que es produeixen en l'actualitat.
 
Hem de considerar els següents factors condicionants:
 
Cultura organizacional:
 
El "clima" existent en l'empresa influeix en l'eficàcia de la conducció.
 
Estructura organizacional:
 
La falta de definició de les línies d'autoritat pot ocasionar problemes de relació.
 
Estil personal:
 
La modalitat de conducció, condicionada per factors temperamentals i caracterológicos.
 
Requeriments situacionals:
 
·Identificació dels grups laborals existents:
 
- Integrats / Desintegrats
 
- Aïllats
 
- Clans / Colles
 
·Posicions o llocs de treball ben determinades:
 
- Definició de funcions, activitats i responsabilitats.
 
Normes, polítiques i procediments clars:
 
- Informació proporcionada als empleats ( Reglaments interns, Manuals d'Orientació, Sistemes de Reunions, etc. )
 
El procés de lideratge
 
Les persones es poden dividir en tres grups:
 
1) Els que aspiren a ascendir i s'identifiquen amb l'organització.
 
2) Els indiferents, que accepten les exigències de l'organització però aïllen el seu propi interès real.
 
3) Els ambivalents, que necessiten la seguretat de l'organització però ensopeguen amb dificultats per desenvolupar el paper.
 
La diferenciació entre estima i estatus és important per a l'administrador. Aquest disposa del poder necessari per conferir símbols d'estatus a un individu, però s'estima només a l'home que ho mereix pel seu desenvolupo. Homans fa el següent distingeixo entre estima i estatus. L'estima pot determinar per si sola una situació de lideratge, sense necessitat d'una jerarquia formal. L'individu estimat té majors possibilitats de promoure canvis en el grup, però també està exposat a perdre la seva estima si el grup considera que la desviació és excessiva.
 
El lideratge no depèn dels trets individuals sinó de la interrelació de la personalitat amb els factors situacionals de caràcter social.
 
L'administrador ha de reconèixer que en l'empresa existeix un sistema social. És el sistema social traslladat de la societat en general a l'empresa. Per actuar en aquest sistema social, primer l'administrador ha de tenir coneixement dels fenòmens de la conducta humana i abordar-los. Això últim implica certa comprensió de les necessitats i les motivacions humanes, i capacitat perceptiva per analitzar a l'individu.
 
Una vegada que hagi après tot sobre la conducta humana, pot orientar el rumb del lideratge mitjançant l'incentiu i la motivació.
 
Per obtenir una acció eficaç del subordinat, l'administrador no ha de basar-se només en la relació autoritària i jeràrquica entre ells, i per contra ha de motivar al subordinat perquè executi una tasca de qualitat superior.
 
L'administrador res realitza pel seu compte, doncs executa el seu acte només mitjançant l'administració o la coordinació dels actes aliens.
 
L'administrador es veu pressionat entre el desig de complaure als seus superiors i parells, i el de complaure als seus subordinats. Si posseeix percepció social i comprensió de la conducta humana, farà molt per deixar satisfets als dos grups.

 L'administrador suposa que totes les persones tenen les mateixes motivacions i idèntics interessos que ell. Res més lluny de la veritat.
 
Per tenir èxit, el lideratge ha de ser capaç de comprendre el comportament humà, la jerarquia de necessitats i els problemes de la percepció social. L'administrador com a líder ha de tenir una imatge clara del comportament humà.
La percepció fundada en la comprensió del comportament és part del procés d'adquisició d'aptitud en el terreny de les relacions humanes.
 
La comprensió de la jerarquia de necessitats humanes condueix a l'exercici eficaç del lideratge. El líder ha de motivar a l'adepte que forma part del seu equip, amb la finalitat que contribueixi a la realització de la tasca. La motivació exigeix que el líder contempli tres entitats diferents en l'organització:
 
§ L'individu
 
§ El grup

§ L'individu que pateix la influència del grup

És possible que l'individu només desitgi el reconeixement dels membres del seu grup, i que rebutgi aquella que li brindi el líder.
 
És important conèixer les formes particulars de reconeixement existents a la societat, i sobretot en l'empresa.
 
El líder adequat en el moment apropiat

Si l'empresa compta amb alguna(s) persona(s) que fixi(n) el rumb i l'orient(n) en l'aconsegueixo dels seus objectius i la posada en execució de la seva estratègia, llavors posseeix un líder (o líders). El verdader líder és l'"ànima" de l'empresa i és el que genera l'entusiasme que motivarà el rendiment. En efecte, el líder concep l'estratègia brindant la visió, fixant prioritats i determinant i implementant el motor estratègic.
 
Els líders han de saber elegir el moment oportú; el seu estil i aptituds deuen adequar-se a les últimes necessitats de l'organització, ja que existeixen molts tipus de líders i l'empresa ha de comptar amb l'adequat en el moment apropiat.
Existeixen quatre tipus de líders. Cadascun sol ser summament efectiu en el moment apropiat de la trajectòria de la companyia.
 
1) Líders audaços
 
Són generalment els fundadors o creadors de la institució o companyia. Posseeixen la passió i el geni per fer realitat els somnis que altres creuen inabastables. Són persones que tenen molta premsa.
 
No es pot negar la importància dels líders audaços, però només són eficients en situacions específiques i en una certa fase del cicle vital de la institució. Si se'ls demana que exerceixin el paper de líder quan l'empresa requereix estabilitat i maniobres cauteloses, són un desastre. No totes les persones audaces són líders.
 Alguns són simplement "jugadors" que actuen sense mesurar les conseqüències i no tenen visió, rumb o estratègia.
 
Els verdaders líders audaços són persones que aposten el seu patrimoni i reputació personal a l'èxit dels canvis significatius que realitzen en la manera que operen les seves organitzacions. Moltes vegades creen productes, serveis o causes que d'una altra manera no haguessin existit. En aquesta categoria podem esmentar a Bill Gates de Microsoft.
 
2) Líders cautelosos
 
Estan interessats i compromesos a fer que l'empresa o institució passi d'una etapa inicial de creixement a una sana maduresa. El seu punt de vista és evolutiu en lloc de revolucionari.
 
Els seus atributs de lideratge són l'estabilitat i un clar sentit de direcció per a l'organització. La seva funció és facilitar l'evolució de la companyia per garantir el seu creixement a llarg termini. No són esmentats en els titulars dels diaris ni reben l'espectacular publicitat dels líders audaços. Normalment, el seu reconeixement es produeix a través de testimonis més silenciosos, després que han batallat molt de temps per consolidar la firma i convertir-la en un èxit.

Fan que les empreses es conservin robustes i possibiliten que es desenvolupin d'una manera sistemàtica i previsible. No tots els gerents d'estil cautelós són líders. Alguns són en realitat simplement "guardians" que no incrementen el valor de la companyia. Arriba el moment en el qual el líder cautelós ha de ser reemplaçat pel cirurgià o inclusivament per la funerari.
 
3) Cirurgians
 
Seleccionen les millors parts de la institució i la mà d'obra per garantir la seva supervivència. Eliminen aquelles unitats que no calen o cuya existència amenaça tota l'organització.
 
Aquests líders freqüentment salven a les empreses que estan a la vora del col·lapse. Per exemple, Lee Iacocca va ser un cirurgià que va salvar a la Chrysler Corporation. Va fer que el focus d'atenció de l'empresa fossin els automòbils i va eliminar de la mateixa els segments no relacionats amb la indústria automotriu.
Iacocca va salvar a la Chrysler aplicant les aptituds que havia adquirit durant la seva llarga trajectòria en la Ford. Va introduir una mini camioneta i va reintroduir el convertible, el que per una ironia de la vida van ser les dues mesures decisives que no se li va permetre prendre en la Ford.
 
Iacocca va seguir els seus instints, i els seus talents van coincidir amb els requeriments de l'empresa. Això ho va convertir en el líder adequat en el moment apropiat.

4) Funeraris

La seva tasca és recol·lectar els fruits de l'empresa, tancar-la o fusionar-la amb una altra. Es fan càrrec dels supervivents i d'altres que s'hagin vist afectats per la defunció de la institució.
 
S'encarreguen de prendre decisions en un moment en què els que estan massa prop d'una situació o massa involucrats personalment en una història, són incapaços de pensar clarament per si mateixos. El líder funerari ha de prendre la decisió adequada en relació amb l'existència de les divisions o productes d'una empresa que està en problemes o inclusivament sobre la mateixa companyia. En el interín, aquests líders han de fer front als apegos emocionals dels supervivents. És sovint necessari un verdader líder estratègic per tancar una línia de productes o
retirar-se del mercat. A vegades, la funerari ha de tancar una companyia sencera quan aquesta es troba massa malalta per recuperar-se. És probable que se'ls llame "eutanastas" en l'argot actual, no obstant això són líders.
 
Caracteristiques de tots els líders
 
§ Dedicació
 
Els líders estratègics estan compromesos amb la supervivència a llarg termini i la prosperitat de les organitzacions. Aquests són els objectius primordials cuya importància mai aquesta de més emfatitzar.
 
Per contra, molts nord-americans creuen que esforçar-se perquè el balanç general tingui un saldo balderament positiu és la missió i objectiu primordials del gerent. Alguns a més sostenen que cal conservar constantment un fluix positiu d'efectiu si l'empresa ha de ser capaç de pagar els seus comptes i de mantenir la seva solvència. Però aquesta concentració obsessiva en el balanç general destrueix les organitzacions, ja que estimula una mentalitat de curt termini i oportunista: engendra gerents i no líders estratègics.
 
Els líders estratègics reconeixen la diferència entre els mitjans i el fi. Les utilitats i el fluix d'efectiu són mitjans per aconseguir un fi i no un fi en si mateix. Les utilitats són els mitjans perquè una empresa reinverteixi en el seu futur al cost més baix. A causa que els líders posseeixen una visió per a la companyia i estan compromesos en implementarla, han d'establir un equilibri entre els factors de curt i llarg termini.

§ Passió
 
Els líders han d'estimar l'organització i els seus objectius. Han de tenir el desig d'anteposar les metes de l'empresa a tota la resta; requereixen passió.
Els diferents tipus de líders exhibeixen diferents classes de passió. Els líders audaços concentren la seva passió i impuls estratègic a crear alguna cosa que creuen que és únic.
 
L'impuls dels líders cautelosos és més subtil i menys visible. Estan dedicats a sostenir el creixement i rendibilitat de la companyia o a sostenir la robustesa i vigor de la institució pública. Estan orientats als canvis progressius i no als canvis espectaculars. Amb tot, els líders d'estil cautelós solen expressar clarament les seves metes i intencions i estan apassionadament compromesos amb fer-les realitat.
Encara que semblin freds i calculadors, el cirurgià i la funerari són també líders apassionats que posseeixen l'impuls i la dedicació per efectuar els difícils canvis, ja sigui per renovar les seves institucions o mantenir-les productives tot el temps que sigui possible. El cirurgià aquesta disposat a eliminar els segments malalts i improductius per fer més sana l'organització en el seu conjunt i perquè pugui existir més temps. La funerari té la capacitat de fer el necessari per ajudar a l'organització a aprofitar al màxim els seus últims moments.
 
§ Credibilitat
 
Els líders fan el que diuen. La coherència de les accions i paraules és essencial. I també ho és l'honestedat. Si les circumstàncies determinen la realització de canvis, un líder ha d'estar disposat a explicar el motiu i ser capaç de fer-ho; si no s'obtenen els resultats promesos, un líder ha de ser capaç d'admetre errors o defectes.
Els líders estratègics fan més que pronunciar discursos que diguin el que la gent vol sentir. No només són creïbles sinó previsibles. No fan promeses desmesurades ni creen sorpreses i desil·lusions. Quan els canvis es fan necessaris, els líders els discuteixen amb el seu equip. En efecte, aquesta classe de comunicació en equip és una de les característiques que defineix als líders estratègics de tots els tipus.

§ Aptituds extraordinàries
 
El líder estratègic ha de ser el millor en algun aspecte clau de l'empresa i ser capaç de convertir aquesta qualitat en alguna cosa realment diferent. Alguns líders es desenvolupen millor en el desenvolupament i diferenciació dels productes i serveis de la companyia, alguns es destaquen en les vendes i altres resolen problemes de manera singular. Aquest talent especial és el motor estratègic que li possibilita al líder i a la firma obtenir i conservar un avantatge competitiva i, a vegades, fins a injusta.