Gestió de conflictes, Per a una direcció efectivaTEMA: Negociació
“L'important no és saber com evitar o suprimir el conflicte, perquè això sol tenir conseqüències perjudicials i paralitzadores. Més aviat, el propòsit ha de ser trobar la forma de crear les condicions que encoratgin una confrontació constructiva i vivificant del conflicte” - Folberg.
El maneig de conflictes es considera, per especialistes del “management”, entre les habilitats principals que ha de tenir un directiu, en qualsevol nivell que treballi.
En enquesta internacional realitzada a inicis dels anys noranta, es va preguntar a 1500 directius d'empreses de tres continents quins seran les habilitats principals que ha de tenir el directiu del segle XXI?. Les respostes més reiterades van ser:
1-Formulació d'estratègies.
2-Direcció de recursos humans.
3-Negociació i solució de conflictes.
4-Mercadotècnia i vendes.
Una enquesta sobre el mateix tema realitzada a fins dels vuitanta, pel “Centre Europeu per a la Formació de Directius”, amb seu a Madrid, entre els seus consultors en diferents capitals europees va donar resultats semblants, però en un altre ordre:
1-Formulació d'estratègies.
2-Direcció de màrqueting.
3-Direcció de recursos humans.
4-Negociació i solució de conflictes.
En totes dues, el maneig de conflictes, se situa entre les quatre primeres habilitats, per a una direcció efectiva.
Entre les raons que fonamenten això, poden assenyalar-se: la dinàmica dels canvis que es produeixen a l'entorn en el qual actuen les organitzacions, per la seva celeritat i profunditat, són generadores potencials de confrontacions; la transferència, als nivells inferiors, d'un conjunt de decisions, buscant major capacitat de resposta a situacions canviants; nous enfocaments sobre la gestió dels processos de treball, que impliquen la integració d'equips “multidisciplinaris”, amb especialistes de diferents perfils i cultures de treball; les llamadas “estructures planes”, que redueixen els nivells de direcció promovent una major celeritat en el pren de decisions. Fisher, un dels especialistes més coneguts en el tema de negociacions diu: “...el conflicte d'interessos en una indústria en creixement. Totes les persones volen participar en decisions sobre problemes que els afecten; però cada vegada menys persones estan disposades a acceptar decisions dictades per altres...”.
Amb aquests enfocaments, la direcció de les organitzacions s'ha de centrar a atendre les llamadas “interfases”, el que alguns especialistes denominen els “espais en blanc”, que són els punts que s'interconnecten diferents parts d'un procés, o la pròpia entitat amb l'entorn. En aquestes condicions, el directiu assumeix una posició però de mediador, que d'àrbitre, el que requereix determinades habilitats per manejar situacions de confrontació.
El primer que es destaca en el tractament d'aquest tema és el canvi que s'ha produït en l'enfocament sobre els conflictes en l'àmbit organizacional. De considerar-los com alguna cosa que deu evitar-se i que pot resultar nociu i destructiu per a les organitzacions, els conflictes s'interpreten com un fenomen normal, inevitable i que poden constituir oportunitats, si es manegen en forma productiva.
Es considera que els conflictes poden: endarrerir decisions, limitar resultats, afectar relacions, oferir una imatge negativa sobre l'organització i arribar a destruir-les. Però, també poden: revelar deficiències, expressar “crisis de desenvolupament” (quan el creixement no ha estat acompanyat de canvis d'estructura i de processos de treball); evidenciar errors en decisions; oferir senyals de problemes que, de superar-se, proporcionarien bones oportunitats de millora. Mainiero i Tromley expressen un criteri més optimista sobre els conflictes quan assenyalen “...no hem de témer al conflicte, però reconeixem que hi ha una manera destructiva de tractar-los i, també, una manera constructiva. El conflicte, com moment en què apareixen les diferències, una d'elles pot ser un senyal de salut, una profecia de progrés...”.
Tipus de conflictes.
Als textos sobre “Administració”, o “Comportament organizacional” s'identifiquen tres tipus de conflictes: els intrapersonales, que sorgeixen com a conseqüència d'insatisfaccions i contradiccions “dins” de les persones; interpersonals, que sorgeixen d'enfrontaments d'interessos, valors, normes, deficient comunicació, entre les persones. Finalment, els conflictes laborals, u organizacionales, que sorgeixen de problemes vinculats amb el treball, i les relacions que s'estableixen en aquest, entre individus, grups, departaments, etc.
Els especialistes en administració s'ocupen dels dos últims, és a dir, els interpersonals i els organizacionales, que són una forma particular dels primers. En el nou enfocament sobre els conflictes organizacionales, aquests es classifiquen en: funcionals i disfuncionals. Els funcionals són els que poden contribuir, si es manegen adequadament, al funcionament i desenvolupament de les organitzacions. Els disfuncionals són els que creen dificultats, que poden afectar els resultats i la pròpia supervivència de l'organització.
Es considera que els dos extrems, l'absència de conflictes i la forta presència d'aquests són factors disfuncionals. L'absència de conflictes pot generar la inèrcia de les organitzacions, doncs la falta de confrontació de criteris limita la generació d'alternatives, la identificació de noves formes de fer les coses, la complaença amb “el que fem” i, amb això, propiciar la disminució de l'eficiència i de la competitivitat.
La presència excessiva de conflictes produeix una dispersió d'esforços, la confrontació se sobreposa a la col·laboració i la cooperació que, en algunes activitats, resulta fonamental per a l'obtenció de resultats.
Resulta interessant la diferència que estableix Stoner entre competència i conflicte quan assenyala “...Existeix competència, quan les metes de les parts en conflicte són incompatibles, però no poden interferir-se dintre seu. Per exemple, dos equips de producció poden competir per ser el millor (evidentment, un només pot ser el primer). Si no hi ha possibilitats d 'interferir amb l'obtenció de la meta per part de l'altre, existeix una situació de competència. Però, si hi ha aquesta possibilitat, es tractarà d'una situació de conflicte...”.
Mètodes per enfrontar els conflictes, suggeriments per a la gerència.
Amb els “nous” enfocaments sobre els conflictes, els especialistes en “management” suggereixen que els directius poden utilitzar tres mètodes, o estratègies, per enfrontar-los:
1- Reduir el conflicte, quan aquest va adquirint un caràcter disfuncional que pot perjudicar la marxa de l'organització i els seus resultats. Entre les coses que pot fer per a això es troben: substituir les metes i recompenses que resultin “competitives”; per altres que demandin cooperació entre les parts; situar a les parts en situació de “amenaça comuna” (“si no ens unimos, morim junts”); fer canvis organizacionales, que eliminin les situacions que poden generar confrontacions.
2 - Resoldre el conflicte: quan resulti imprescindible eliminar la situació de conflicte, perquè la seva permanència pot resultar negativa. En aquest cas, el directiu pot utilitzar tres estratègies:
Domini o supressió: Per la via de la “autoritat”, o “la majoria”. En la pràctica, això reprimeix el conflicte, no ho resol sinó que ho transfereix al que els especialistes llaman “conflicte ocult o latent”.
Compromís: Intentar convèncer a les parts, actuar com “àrbitre”, aplicació de determinades regla, la compensació, entre d'altres.
Solució integrativa: Integrar necessitats i desitjos de les dues parts i trobar una solució que les satisfaci, actuar com a mediador.
3 - Estimular el conflicte: Quan l'absència de confrontacions pugui generar la inèrcia de l'organització, posant en perill la dinàmica de la seva activitat i dels canvis que resulti necessari realitzar. Entre les tècniques que el directiu pot aplicar per a això estan: acudir a persones alienes a l'organització (que no perden res posant en evidència les coses que poden millorar-se); apartar-se de les polítiques habitulaes; restructurar l'organització; encoratjar la competència interna, entre d'altres.
Fonts de conflictes organizacionales i possibles intervencions del dirigent.
Entre les fonts de conflictes que sorgeixen en les organitzacions es troben: desavinences per la manera com estan distribuïts els recursos (equips, pressupost, autoritat); comunicacions dolentes; diferències en les expectatives (sobre tasques, metes, jerarquia); l'estructura organitzativa, amb imprecisions de rols, tasques i la interdependència de treballs; així com les diferències interpersonals en valors, posicions, interessos, personalitats.
Al taller sobre Maneig de Conflictes m'agrada utilitzar un poema de Martí en el que diu:
“Trist és no tenir amics, Però més trist ha de ser el no tenir enemics, Perquè el que enemics no tingui, senyal és que no té: Ni talent que faci ombra, Ni caràcter que impressioni, Ni valor temut, Ni honra de la qual murmurin, Ni béns que es cobegin, Ni cosa bona que se li envegi”.
Dues conclusions poden extreure's d'això:
1er. Que l'enveja és una font de conflictes, i
2on. Que l'ostentació, que pot generar enveja, també pot ser una font de conflictes.
De les dues coses devem cuidar-nos.
Als efectes de suggerir les possibles intervencions que poden fer els directius en el maneig de conflictes, els especialistes classifiquen les possibles causes de conflictes en una organització de la següent manera:
Conflictes basats en interessos, que poden ser sobre: la competència actual o percebuda per diferents persones o grups; interessos oposats sobre el contingut o procediments de treball, la manera com s'avalua el treball i les persones.
Les possibles intervencions dels directius que es recomanen en conflictes d'aquest tipus són: definir criteris objectius per encarregar i avaluar les tasques, concentrar-se en els interessos i no en les posicions de les persones, així com desenvolupar solucions que integrin els interessos de les diferents parts.
Conflictes estructurals: per la percepció d'autoritat i poder desiguals; distribució no “justa” de recursos; factors ambientals que dificulten la cooperació.
En aquests casos, les possibles intervencions dels directius que es recomanen són: definicions precises de tasques, autoritat i responsabilitat; canvis de rols; reassignació de recursos i controls; establir processos de presa de decisions que resultin acceptables per a les parts; modificar estils d'influència, menys “coerció” i més persuasió.
Conflictes de valors: per diferents criteris per avaluar idees i decisions; diferents percepcions sobre les mateixes coses; metes i valors específics diferenciats.
Les possibles intervencions dels directius poden dirigir-se a: permetre a les parts diversitat d'enfocaments i, en determinats casos, estimular això; identificar “superobjetivos” que puguin compartir les parts, o que estimulin l'eliminació de les seves diferències; eliminar la definició del problema en termes de “valors”.
Conflictes de relacions: per comunicacions pobres; comportaments negatius reiterats entre les parts; fortes emocions; estereotips i incomprensions.
Entre les recomanacions que es fan al directiu per actuar en aquests casos estan: clarificar les percepcions; establir procediments, regles generals i intercanvis entre les parts; promoure l'expressió d'emocions, de sentiments legítims; propiciar comunicacions efectives; canvi d'estructura i de rols.
Conflictes d'informació: per absència o limitacions d'informació; diferents criteris sobre el que és més rellevant; diferències en els procediments de valoració, de les decisions i de les situacions.
En aquests casos, les possibles intervencions dels caps poden dirigir-se a: acordar quins són les dades més importants; precisar el procés de recol·lecció i distribució d'informació; utilitzar experts “opinions externes”.
Estils i estratègies en el maneig de conflictes.
Totes les persones no reaccionen de la mateixa manera davant situacions de conflicte. El seu comportament de “resposta personal” és el que es denomina “estil en el maneig de conflictes”. L'enfocament sobre aquest tema però difós en la bibliografia sobre administració és el que van formular en els anys setanta Thomas i Kilmann.
Segons aquest enfocament, els “estils de maneig de conflictes” es mouen en relació amb dues dimensions: l'interès (prioritat) per les metes pròpies i l'interès per les persones (relacions). El que Blake i Mouton van identificar en el seu “Grid Gerencial” com lideratge “centrat en les tasques (resultats)” o “centrat en les persones”.
De la combinació d'aquestes dues dimensions, s'identifiquen cinc estils de maneig de conflictes; forçar, cedir, evitar(eludir), comprometre o col·laborar.
En l'estil “Forçar” el comportament se centra a lluitar per defensar (obtenir) els interessos o metes pròpies, amb independència de l'afectació dels de l'altra part, o de les relacions entre totes dues.
A l'altre extrem, l'estil de “Cedir” s'aplica per les persones que valoren més les relacions que “pressionar” per obtenir els resultats propis.
Les persones en les quals, com tendència, predomina l'estil de “Evitar (eludir) intenten esquivar, posposar, o inclusivament, ignorar l'existència del conflicte. Pel general, temen les conseqüències que pot tenir enfrontar el conflicte, no se senten preparades per abordar-lo, o consideren que han de ser resolts per altres amb però possibilitats.
En l'estil “Comprometre”, es tracta de trobar una solució “de compromís” en la que cada part cedeixi alguna cosa, la cosa més habitual és “dividir les diferències”.
Les persones en les quals preval l'estil de “Col·laborar” tendeixen a treballar amb l'altra part, per trobar solucions que satisfacin els interessos de tots dos, el que requereix explorar els assumptes en conflicte per trobar solucions de “guanyar-guanyar”. Encara que aquest podria ser l'estil preferit per enfrontar els conflictes, sol és possible quan les dues parts estan disposades a compartirlo.
Cadascun d'aquests estils té els seus avantatges i desavantatges. Les persones tenen possibilitats de “moure's” en els cinc estils. No obstant això, les investigacions demostren que cadascú té les seves preferències, que en última instància són les que determinen el seu comportament.
Per aquestes raons, resulta convenient conèixer les situacions en les quals és però efectiu un estil determinat i, amb aquesta informació, saber la “estratègia” (estil) que hem d'aplicar.
Segons els especialistes, les situacions en les quals són però efectius cadascun d'aquests estils poden resumir-se en el següent.
Es recomana utilitzar l'estratègia (estil) de “Forçar” quan: cal una decisió ràpida; hi ha qüestions importants en les que cal prendre decisions impopulars; o contra persones que poden aprofitar-se de comportaments però “flexibles”, per considerar-los una debilitat.
És recomanable l'estratègia de “Evitar (eludir)” quan és alguna cosa no significatiu; el cost de la confrontació pot ser superior al que es pugui obtenir al enfrentarlo; quan no tenim tota la informació sobre el problema; o és una cosa que li correspon o pot ser resolt millor per altres.
L'estratègia de “Cedir”, es recomana quan: comprenem que estem equivocats o vam cometre un error (això ens dóna però autoritat en el futur); l'assumpte és però important per a l'altra part que per a nosaltres i el “cost” que tenermos que pagar no és significatiu; així com per obtenir acceptació en assumptes posteriors més importants per a nosaltres.
L'estratègia de “Comprometre”, pot resultar convenient quan tots dos “oponents” tenen igual poder i desitgen obtenir metes mútuament excloents; per aconseguir arranjaments temporals en qüestions complexes; o quan la competència i la col·laboració no tenen èxit.
L'estratègia de “Col·laborar” es recomana per a: integrar interessos i criteris de persones amb diferents punts de vista cuya satisfacció sol és possible amb la cooperació de tots dos; aconseguir adhesió, a l'incorporar interessos en consens; resoldre problemes de sentiments que han obstaculitzat una relació; o quan l'objectiu és garantir un acord que perduri. Aquesta estratègia sol és possible quan les dues parts la comparteixen.
Com conclusió general, es pot plantejar que cap estil o estratègia és necessàriament el “millor”. La seva efectivitat dependrà d'ens proposem, el que puguem alcanzar i de les circumstàncies en les quals es mou el conflicte.
Una presentació, obligadament resumida, d'aquests conceptes sol pretén informar al lector que, el tema de maneig de conflictes organizacionales, ha estat objecte de moltes investigacions els últims anys i que, a partir d'això, se n'ha anat generant un conjunt d'enfocaments i “eines” que poden contribuir a millorar les habilitats dels directius en el maneig de diferents situacions de confrontació.
(Alexis Codina - deGerencia.com)
